Por los pelos: cuatro productos que salvaron a sus compañías de una bancarrota segura

Por los pelos: cuatro productos que salvaron a sus compañías de una bancarrota segura

Como Norman Foster, que presumía de haber estado a punto de la bancarrota varias veces, justo antes de que su estudio ganase algún concurso millonario para llevar a cabo un nuevo gran proyecto arquitectónico, muchas grandes empresas tecnológicas, de las que a priori podríamos pensar que lo tienen siempre todo bajo control, se la han jugado más de una vez a una sola carta para salvarse de la quiebra. A diferencia del arquitecto británico, que en alguna ocasión ha colado obras de dudosa novedad técnica, además de infladas económicamente, en tecnología la innovación es la base del éxito de un producto. Aún así, nunca está garantizado: depende de factores externos, como la madurez del mercado o el marketing.

Aunque las empresas en apuros necesitan productos explosivos, capaces de conquistar el mercado en plazos cortos, lograr un hito de este tipo -más habitual en etapas primitivas de la informática- es una misión cada vez más difícil, precisamente porque la mayoría de los sectores del mercado están copados.

No es posible inventar de la noche a la mañana un producto que se desmarque de todos los demás, como ocurrió con la Nintendo Wii, que Shigeru Miyamoto, el padre de Super Mario, considerado la persona viva más influyente de la cultura mundial, se sacó de la manga para salvar a la compañía de videojuegos de la quiebra. El ejemplo de la consola, por su carácter innovador, capaz de influir en los hábitos de las personas, es similar, en esencia, al iPod de Apple, que transformó la cultura musical del siglo XXI a nivel de usuario.

Estrategias a largo plazo

Generalmente, las estrategias de las empresas son a día de hoy largoplazistas, y en ese sentido los fabricantes de móviles son los más pacientes del mercado. Dos ejemplos claros de este tipo de tácticas a futuro son el HTC One y Blackberry Z10, modelos donde han depositado sus esperanzas dos compañías actualmente en serios apuros. Teniendo en cuenta el ejemplo de Guillette y las maquinillas de afeitar desechables en el siglo pasado, la paciencia no parece una mala idea, si una empresa cuenta con el tiempo suficiente para remontar, además de audacia para el marketing y las estrategias de venta.


A King Gillette se le ocurrió la idea de las cuchillas de usar y tirar mientras se afeitaba con una hoja desgastada. ¿Por qué afilar continuamente la misma cuchilla cuando se podían fabricar y vender cuchillas desechables? En su mente fue una revolución, pero en 1903 la firma sólo vendió 168 cuchillas. La estrategia que siguieron para llegar a ser el líder absoluto del mercado inauguró una tendencia que hoy nos suena, porque es a lo que nos han acostumbrado las compañías de telefonía: la financiación de dispositivos. Gillette inauguró el método, en su época, regalando de forma masiva las nuevas cuchillas a los militares norteamericanos -también se las dieron a los bancos, como obsequio para sus nuevos clientes-, conscientes de que, como en la teoría de Lamarck, el uso hace al órgano.

En el caso de otros productos más recientes no había tiempo para ser pacientes, y los resultados a corto plazo eran imprescindibles. El uso y el órgano, las ventas, debían nacer al mismo tiempo. Sin duda, Apple ha sido tradicionalmente la gran maestra en este arte donde se mezcla la innovación y el marketing más explosivo.

iMac G3: el principio de la recuperación de Apple

Aunque el iPod, lanzado en 2001, es considerado como el auténtico producto salvador de Apple, porque el producto no sólo introdujo novedades técnicas sino que cambió la forma en que las personas consumen música, para devolver a Apple a la senda de los beneficios se necesitó otro producto, y en este caso fue el primer iMac, lanzado en 1998.

Después de que en los 90, coincidiendo con la ausencia de Steve Jobs en la compañía, Apple perdiese poco a poco cuota de mercado frente al avance imparable de los PC, abanderados por Microsoft, a finales de la década la firma de la manzana coqueteaba ya con la bancarrota. Había perdido el equilibro entre innovación y ventas que le había caracterizado en la segunda mitad de los 80, tras la aparición del Macintosh, el primer ordenador personal masivo con ratón e interfaz gráfico, que Ridley Scott inmortalizó en una pieza publicitaria memorable.

En 1997, el panorama no era el mismo, hasta que llegó de nuevo el momento de Jobs. La historia de su asociación con Bill Gates, que a través de Microsoft invirtió en Apple 150 millones de dólares en acciones para apoyar el relanzamiento de la compañía, no sin obtener una jugosa contrapartida a través de un acuerdo de cinco años para incluir el paquete Office en Mac y convertir Internet Explorer en el navegador oficial de la marca, es ya un mito en la historia de la tecnología.


Sin embargo, el apoyo de Gates no salvó milagrosamente a Apple. La firma necesitaba nuevos productos para vender masivamente, y el primero de ellos fue el iMac G3, que hoy es considerado una referencia del diseño industrial, ostentando el récord de Apple en cuanto a acabados, trece en total. Se empezó a vender en agosto de 1998, y pronto conquistó a los usuarios, convirtiéndose en uno de los ordenadores de la historia que más rápido se han vendido, a lo largo de un período de cuatro años.

La tinta sólida: Xerox recupera el espíritu de Alan Kay

Desde su nacimiento, Xerox se convirtió en el paradigma de la innovación. En la edad de oro de la informática, en los 70, cuando el mercado era tan vírgen que cualquier mínimo aleteo de una compañía podía significar la conquista inmediata del incipiente mercado global, la compañía norteamericana tuvo la oportunidad de dominar varios sectores. Fue Alan Kay, en el Centro de Investigación de Xerox, en Palo Alto, quien desarrolló la interfaz de usuario gráfica (GUI: graphical user interface), que se convirtió en la base de los primeros sistemas operativos de Apple y Microsoft: Windows y Mac OS X. Y también Kay, uno más entre cientos de investigadores excelentes, inventó el Dynabook, que se puede considerar el antecedente de las tablets modernas.

Además, en el seno de Xerox se maduraron las tecnología del ratón y ethernet, pero entre tantas posibilidades desaprovechadas, fue en el sector de las fotocopiadoras e impresoras donde encontraron su principal línea de negocio. Entre otra cosas, inventaron la impresión láser y fueron líderes del mercado hasta que se acabó la música: las patentes que permitían a Xerox su dominio caducaron. Ya no levantaron cabeza: el nuevo siglo les pilló en pañales.


En 2001, Anne Mulcahy asumió la dirección de una empresa cercana a la quiebra, una situación financiera que mantuvo a la compañía en una especie de de hibernación de duró siete años. Pero Xerox no dormía, sino que se preparaba para un renacimiento espectacular, retomando la senda perdida de la innovación. En 2008, anunciaron el mayor cambio de imagen corporativa de su historia y entró como CEO de la firma Ursula Burns, la primera mujer afroamericana en liderar una gran empresa estadounidense.

Desde entonces, se han convertido en un proveedor de servicios especializados de impresión de documentos, con alguno de los sistemas más avanzados de un mercado -ya son capaces de imprimir chips- que han vuelto a dominar en el ámbito de la tinta seca (tóner). Entre ellos, su apuesta por la tinta sólida para la impresión en color, una tecnología que Xerox posee en exclusiva, y que permite ahorros de hasta el 70%, les ha permitido marcar la diferencia en el mercado, tanto en términos de facturación como de innovación. Hoy por hoy, el Grupo Xerox es una de las compañías más innovadoras del mundo: sólo en 2012, registró 1.900 patentes, entrando en el top 50 de la lista IFI Patent Intelligence. El espíritu de Alan Kay ha vuelto.